Resumen— En
informática y áreas afines a las tecnologías de información se carece de teoría
suficiente y sólida sobre el quehacer del gestor de proyectos. Si bien, pueden
utilizarse como referencia las mejores prácticas genéricas de gestión de
proyectos, los denominados proyectos informáticos poseen particularidades
diferenciantes con respecto a los de otras disciplinas. La era tecnológica
actual, ha propiciado la aparición de nuevas temáticas de proyectos cada vez
con más y superior complejidad tanto en tecnologías consolidadas como
emergentes. Por ello, debe conocerse sobre TICs, per además saber cómo
implementarlas en ambientes diversos y complejos a través de proyectos. Este
artículo expone cuáles son algunas de las competencias que se requieren de un
Project Manager (PM por sus siglas en inglés y gestor de proyectos en español)
para emprender la dirección de un proyecto en el área de TICs, integralmente
desde las habilidades llamadas hard skills y soft skills en español habilidades
duras y habilidades blandas.
Keywords— proyecto, gestión, TICs, gestor de proyectos, hard skills, soft skills.
Abstract— In computing and areas related to information
technology, there is a lack of sufficient and solid theory on the work of the
project manager. Although the generic best practices of project management can
be used as a reference, the so-called IT projects have different
characteristics with respect to those of other disciplines. The current
technological era has led to the emergence of new project themes with more and
more complexity in both consolidated and emerging technologies. Therefore, you
must know about ICTs, but also know how to implement them in diverse and
complex environments through projects. This article exposes what are some of
the competencies that are required of a Project Manager (PM for its acronym in
English and project manager in Spanish) to undertake the management of a
project in the ICT area, integrally from the skills called hard skills and soft
skills in Spanish hard skills and soft skills.
Keywords— project, management, ICTs, project manager, hard
skills, soft skills
I. INTRODUCCIÓN
En
los últimos años, la cantidad de profesionales que labora en la disciplina de
administración de proyectos se ha incrementado exponencialmente. De acuerdo con
la firma Anderson Economic Group (AEG) y el Project Management Institute (PMI)
citados en Pampliega [1], la expectativa de empleos disponibles para
profesionales en dirección de proyectos estimada para 2027 será de 87.7
millones. Este incremento se debe en gran parte a la globalización, los avances
tecnológicos, los equipos multidisciplinarios, deslocalizados y los
megaproyectos desarrollados por las empresas de hoy [1]. A su vez, los cambios
en la naturaleza de los proyectos sumado a la necesidad de las organizaciones
de contar con gestores de proyectos más integrales y menos empíricos en el área
de TI demanda de estos profesionales competencias más desarrolladas.
El
objetivo de este artículo es proponer y ahondar en las competencias que un IT
-PM debe poseer. Primeramente, el artículo presenta las habilidades “duras”
necesarias para un PM. Luego, dedica una sección a las herramientas de software
que todo PM debería conocer. Posteriormente, el artículo ahonda en las
habilidades “blandas” del PM y en la necesidad de enmarcar su quehacer en un
conocimiento profundo de negocio y estrategia. Como último punto, se presentan
las más relevantes conclusiones producto de este trabajo.
II. HABILIDADES “DURAS” (HARD SKILLS)
En
cuanto a habilidades “duras” o, hard skills, los administradores de proyectos
deben tener una formación muy sólida tanto en la Teoría de Gestión de Proyectos
como en las tecnologías que involucran dichos proyectos. A pesar de que muchos
PMs en ejercicio no poseen estudios formales en gestión de proyectos y han sido
más empíricos que académicos, la complejidad y alcance de los proyectos cada
vez vuelve más evidente la necesidad de estudios formales en esta área. La
urgencia crece ante el reto de gestionar proyectos informáticos, pues las
tecnologías, herramientas y servicios que buscan implementar las organizaciones
son cada vez más diversos. En este sentido, Dillon y Taylor [2] indican que
actualmente “las organizaciones realizan importantes inversiones en
capacitación y desarrollo de gerentes de proyectos de TI (...) para aumentar la
tasa de éxito de los proyectos”. Pero ¿cuáles son esas habilidades en las que
los PMs se deben entrenar? A continuación, se presentan algunas de ellas.
A. Habilidades teóricas y académicas
Los
PMs deben conocer sobre marcos de referencia y cuerpos de conocimiento que
planteen métodos y buenas prácticas de gestión de proyectos, entre ellos el
PMBOK del Project Manager Institute y PRINCE, así como de las buenas prácticas
de implementación del cambio y de la gestión de la tecnología en las
organizaciones, como lo son ITIL y COBIT. Si bien las certificaciones en
metodologías y normas son un buen componente del currículum de un PM y muchas
son requeridas en algunas empresas para gestionar proyectos de TICs, no se
consideran aun estudios obligatorios. Sin embargo, el mercado laboral enfatiza
la necesidad de conocer esas buenas prácticas que han probado ser efectivas en
proyectos de gran magnitud a nivel mundial. Por otra parte, es indudable que un
gran número de proyectos de TICs pertenecen a la rama del desarrollo de
software. Por ende, el PM debe conocer sobre las metodologías y paradigmas más
actuales en este campo. Hoy día, las metodologías ágiles han tomado gran
fuerza, por lo que el PM debe estudiar además sobre Scrum, Lean Kanban, Extreme
Programming, entre otras.
B. Habilidades tecnológicas
Debido
a la complejidad tecnológica de los proyectos de la actualidad, no basta con
conocer la teoría, sino que hace falta también que el PM sea buen “técnico”.
Pampliega [1] dice que si un profesional no ha construido su carrera en la
industria de las tecnologías de información y pretende dirigir proyectos en
esta misma industria, entonces es necesario que se preocupe por adquirir el
conocimiento más actualizado en el área. Esta afirmación de Pampliega podría
redundar en lo obvio, pero la realidad es que muchos profesionales que dirigen
complejos proyectos de TICs no cuentan con
formación base en tecnología, esa carencia acaba por
Hacerse
notar y no es fácil de suplir en un PM.
De
igual forma, aquellos profesionales cuya área de experiencia sí es TICs, deben
mantener conocimientos actualizados sobre las tecnologías utilizadas en sus
proyectos, con el fin de ser buenos entendedores de las magnitudes de los
proyectos que gestionan. Además, esto les ayuda a proveer el apoyo técnico que
su equipo necesite y puedan comunicar asertivamente los aspectos técnicos de
sus proyectos a todos los interesados o stakeholders en especial a los
interesados no familiarizados con nuevas tecnologías. No debe pretender el PM
igualar en conocimiento a miembros como el ingeniero de software, el encargado
de infraestructura, el asegurador de calidad, el experto en ciberseguridad o el
administrador de sistemas en cada una de sus áreas de acción, pero sí debe
conocer las generalidades de cada una de las áreas de la informática que se ven
involucradas en la implementación de un proyecto de TICs. Los PMs deben,
aspirar a ser tecnólogos capacitados para que el proyecto obtenga de ellos la
cuota de habilidades “duras” necesaria para ir al éxito.
III. MANEJO DE HERRAMIENTAS DE SOFTWARE DE APOYO A LA GESTIÓN DE
PROYECTOS
La
gestión integral de un proyecto requiere que los PMs se instruyan en el manejo
de herramientas de software adecuadas para
gestionar cada una de las áreas de conocimiento que componen dicho proyecto.
Pampliega [1] dice que el PM deberá dominar herramientas de software que le
permitan trabajar y automatizar:
a) estructuras detalladas de organización
de trabajo, b) distribución de los recursos, c) modelos para la distribución
del tiempo en las diferentes etapas del proyecto y d) estimación y
administración de los costos. Estas herramientas de software se dividen en dos
grupos: unas diseñadas especialmente para la administración de proyectos y
otras creadas con otros fines, pero usadas como apoyo a la aplicación de buenas
prácticas o metodologías de desarrollo. En cuanto a las herramientas
específicas el PM debe conocer herramientas como WBS Pro y otras que faciliten
el desglose de tareas para la Gestión del Alcance de sus proyectos, por ejemplo
Microsoft Project o ProjectLibre para generar un adecuado desarrollo de planes,
una asignación eficiente de recursos a tareas, el seguimiento real al progreso,
la administración segura de presupuesto y el análisis cargas de trabajo,
mientras como Gantt Project creará tareas e hitos organizados en el tiempo [3].
Por otra parte, en cuanto a herramientas de software de apoyo, el PM debe
familiarizarse con sistemas de tiquetes como Jira o GitHub Issues que es son
aplicaciones basadas en web para la administración de tareas, incidentes y para
la gestión operativa de proyecto, Trello y Taiga que utilizan los principios de
Kanban para la gestión del proyecto, así como el Team Foundation Server o sus
alternativas como Subversion para mantener las versiones de los códigos fuentes
y su relación con los requerimientos de los proyectos.
IV. HABILIDADES “BLANDAS” (SOFT SKILLS)
Junto
con las habilidades “duras”, y no menos importantes que estas, los PMs deben
desarrollar sus habilidades “blandas”. Las habilidades “blandas” o soft skills,
se refieren a los atributos personales que le permiten a un PM interactuar
efectiva y armoniosamente con otras personas. Estos atributos involucran desde
la capacidad para comunicarse con los miembros de su equipo de trabajo
efectivamente hasta la forma en que se responde al conflicto con ellos o con
otros interesados. A continuación, se muestra un espectro de habilidades
blandas que todo PM debería poseer.
Fig.1.Habilidades blandas
esenciales para un PM según Ayala [4]
Ayala
[4] plantea que las habilidades blandas de un PM deben ser numerosas. En este
respecto y a manera de resumen, se proponen a continuación tres de las
habilidades blandas que se pueden considerar como las más relevantes:
comunicación, inteligencia emocional y liderazgo, ya que estas son habilidades
“sombrilla” que abarcan, según Ayala, todas las demás presentadas en [4].Ahora
cada habilidad sombrilla posee particularidades:
A. Comunicación
En
primer lugar, un PM debe buscar las formas y canales de comunicación que más
convengan a su equipo y volverse un comunicador excelente y oportuno. De
acuerdo con Lledó y Rivarola [3, p.221], es imperativo que un PM espere el
momento apropiado para expresarse y, al hacerlo, asegurarse de que su mensaje
influya como se desea en el receptor. Proponen estos autores que se debe
utilizar un tono adecuado (tanto oral como escrito), lenguaje directo y conciso
y nunca agresivo, ni siquiera cuando se trata de emitir una crítica o
proporcionar retroalimentación. Browne et al [6] resume ser un buen comunicador
es “una característica universal y culturalmente inherente al líder, y que
contribuye a que este sea visto como un líder excepcional”, por lo que la
comunicación efectiva es elemental en el quehacer del PM.
B. Inteligencia Emocional
En
segundo lugar, un PM debe ser un mediador de los conflictos que surjan entre
los miembros de su equipo, entre estos y el cliente, así como entre estos y
sigo mismo. En este sentido, el PM debe ser capaz de desarrollar su
inteligencia emocional. Goleman y Boyatzis [5] en un artículo publicado en la
Harvard Business Review definen inteligencia emocional como la habilidad de un
individuo para reconocer, comprender y manejar con precisión sus propias
emociones y reaccionar correctamente hacia las de los demás. En cuanto a
inteligencia emocional, un PM debe desarrollar y fortalecer diariamente cuatro
características: autoconocimiento, autocontrol, habilidades sociales y manejo
de relaciones, tal como lo propone [5] y lo muestra la Fig. 2.
Fig. 2. Dominios y
competencias de la inteligencia emocional según [5]
Barker
[7] propone que la idea con estas cuatro características es lograr que el PM
pueda darles nombre a sus emociones y saber cómo reaccionar ante ellas. Sin
embargo, el PM debe poseer una alta inteligencia emocional, para potenciar que
su equipo la desarrolle también. Los estudios de la inteligencia emocional y
sus aportes a la labor del PM no han sido tan ampliamente abordados como se
desearía, pero de acuerdo con Maqbool et al [8] se han encontrado claros
indicios de que la inteligencia emocional, conjugada con un estilo de liderazgo
sano contribuye radicalmente con el alcance de la excelencia en las tareas
desempeñadas.
C. Liderazgo
En
tercer lugar, pero muy ligado con lo anteriormente establecido, un PM debe ser
un excelente líder. La figura del PM debe ser vista como la de un líder
positivo, quien mezcla autoridad con empatía. Para lograr ser un líder positivo
en la era en la que nos encontramos, el PM debe enfocarse primordialmente en
las personas y no en las tareas. Los líderes centrados en las personas, según
Lledó y Rivarola [3], se interesan fundamentalmente en satisfacer las
necesidades de sus seguidores y promueven relaciones de respeto y confianza con
ellos, lo cual encamina los proyectos hacia buen rumbo.
V. HABLAR NEGOCIO
Y HABLAR ESTRATEGIA
Una
de las habilidades más importantes que debe desarrollar un PM es la de volverse
no sólo conocedor, sino experto en el negocio en el que se enmarcan los
proyectos que dirige. Según Cassidy [9], se debe entender negocio como todo
aquel conocimiento relacionado con la forma en que opera la empresa a la que se
le desarrolla el proyecto, cuál es su modelo de negocio, qué la diferencia de
otros, cuál es su estrategia. Es un error común, según los expertos, empezar la
dirección de un proyecto sin un claro panorama del negocio que lo engloba. Por
otra parte, es común que algunas empresas de tecnología participen en
licitaciones para la contratación de desarrollos de software o afines. En este
escenario, los PMs de ambas partes (contratante y contratada) deben alinearse y
volverse expertos sobre lo que estratégicamente se persigue con la
implementación del proyecto. Es vital que, como dicen Ko y Kirsch [10], los PMs
tengan un pie en el dominio de TI y otro en el dominio del negocio,
estableciendo una conexión inextricable y bilateral para el éxito del proyecto.
Estos autores indican que en los proyectos de TI se ha asumido una clara
separación entre lo tecnológico y el negocio, lo cual ha causado conflicto en
la alineación de expectativas de los involucrados y en el éxito del proyecto.
En este sentido, Cassidy [9] dice que un proyecto dirigido para proveer una
solución tecnológica divorciada de la estrategia organizacional y/o del
departamento al que se le desarrolla, es, sin duda, tecnología provista sin
sentido.
VI. CONCLUSIONES
A
lo largo de este artículo se mapearon las habilidades base que los gestores de
proyectos de la hoy pueden, y deben desarrollar para encaminarse en la ruta del
éxito y de los proyectos logrados en TICs. No se puede concebir a un PM exitoso
si es carente de habilidades “duras” en gestión de proyectos. El PM debe
conocer sobre la fundamentación teórica de esta disciplina y sobre la importancia
de los marcos de referencia actuales, además de las buenas prácticas de
implementación de proyectos y los cuerpos de conocimiento de gestión de
tecnología vigentes. Aunado a esto, los PMs deben saber sacarle provecho a las
múltiples herramientas de software que ofrece el mercado para la administración
eficiente y automatizada de proyectos. Todo esto no tendría el mismo efecto
positivo si no se acompañara de habilidades “blandas”. Dichas habilidades se
pueden resumir en tres macro conceptos: comunicación efectiva, inteligencia
emocional y liderazgo. Desarrollar y pulir estas habilidades vuelven la gestión
de proyectos una disciplina más enfocada en las personas y menos en las tareas,
pues un talento humano motivado cuida de los clientes por sí solo. Finalmente,
el PM debe tener un fuerte acercamiento con el negocio y la operación de la
empresa o departamento al cual le está dirigiendo el proyecto para aumentar las
posibilidades de éxito en sus entregables y en la gestión de los recursos
peustos a su cargo.
VII. REFERENCIAS
[1]
C. Pampliega, “Formación, Conocimientos y Habilidades del Director de
Proyectos, PMP”, SALINERO PAMPLIEGA, 2018. [Online]. Disponible en: http://salineropampliega.com/2017/09/formacion-
ejecutivadel-profesional-en-direccion-de-proyectos.html. [Accesado el: 13-Sep-2018]
[2] S. Dillon y H. Taylor, “Employing Grounded Theory
to Uncover Behavioral Competencies of Information Technology Project Managers”,
Project Management Journal, vol. 46, no. 4, pp. 90-104, 2015.
[3]
P. Lledó and G. Rivarola, Gestión de proyectos. Buenos Aires: Pearson
Educación, 2007. [4] C. Ayala, “Habilidades Blandas “Soft Skills” o
“Interpersonal Skills”, Slideshare, 2013. [Online]. Disponible en:
https://es.slideshare.net/pmiunmsm/habilidades-blandas-carlos-ayala
[5] D. Goleman y R.E. Boyatzis, “Emotional
Intelligence Has 12 Elements. Which Do You Need to Work On?”, Hardvare Business Review, 2017. [Online]. Disponible en: https://hbr.org/2017/02/emotional-intelligence-has-12-elements-which-do-you-need-to-work-on
[6] W. Browne, M. Ha, J. Manzoni y A. Mere, “Two Key
Success Factors for Global Project Team Leadership: Communications and Human
Resource Management”, Journal of IT and Economic Development, vol. 7, no. 2,
pp. 40-48, 2016.
[7] S. Barker, “The Little-Known Relationship Between
Emotional Intelligence And Success”, Forbes.com, 2018.
[Online]. Disponible en:
https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2017/11/07/the-Slittle-known-relationshipbetween-emotional-intelligence-and-success/.
[Accesado: 13- Sep- 2018]
[8] R. Maqbool, Y. Sudong,
N. Manzoor y Y. Rashid, “The Impact of Emotional Intelligence,
Project Managers’ Competencies, and Transformational Leadership on Project Success:
An Empirical Perspective”, Project Management Journal, vol. 48, no. 3, pp.
58-75, 2017.
[9] [3] A. Cassidy, A practical guide to information
systems strategic planning. Boca Raton, Fla.: Auerbach Publications, 2006.
[10] D. Ko y L. Kirsch, “The hybrid IT project
manager: One foot each in the IT and business domains”, International Journal
of Project Management, vol. 35, no. 3, pp. 307-319, 2017.